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核子公式——量化IT团队绩效

点击:65次 日期:2019-08-19

  欧盟的软件工程专家Jeppe Hedaa在2018年出版了一本新书,书名是——Nucleon: The missing formula that measures your IT department’s performance”。我翻译为——核子公式:被忽略的IT部门绩效度量工具。

  无论中外,“绩效”都是大多数职场人绕不过去的心结。越是所谓的大公司、大组织,越是有强烈的绩效文化。每每到了年底、季度末,人们魂牵梦绕、牵肠挂肚的事情就是自己的KPI(或PBC)了。

  2019年的年初,阿里的某个程序员在与其领导在网上撕逼——主要就是因为绩效。他一语道破了“中国式”绩效考核的要点——领导是否喜欢你。

  员工都是关心自己个人的绩效,其终极目的还是关心到手的“奖金”。作为高层,关心的还是团队的整体绩效,其终极目的是为了支持企业的整体战略。

  对于绩效这个问题,最核心的就是公平、公正——能够反映真实、客观的信息。这个绩效是否真的能够摆脱“人”的因素,可以科学地计算得出呢?

  Hedaa先生的逻辑起点应该是与“桥水基金”的老板Dalio先生一样。认为团队本身就像是一个机器(machine);团队的“绩效”就像是机器“功率”一样,是能够计算(度量)出来的。

  在物理学中,有一个度量指标那就是“功率”,计量单位是“瓦特”,其含义,就是在单位时间内做功的多少。
我们常说的“马力”,其实也是功率的一种(1马力=735瓦特)。人类进行到工业时代,常用这个指标来度量机器做功的数量。

  我们每家的冰箱都贴着的能效标签,主要显示的就是这个指标。

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  我们的IT研发团队,是否也能像冰箱一样,被计算和贴上“绩效”标签呢?Hedaa先生,就研发了“核子公式”——用来计算出团队的绩效。

  绩效与功率,有很多类似的地方。都是表示某种物质“产出数量”的多少。功率是有计量单位,但是目前,绩效是没有计量单位的。

  从霍金开始,科普的文章是最忌讳出现数学公式。但是,为了说明白这个计算公式,我还要列出,如下图——
大家仔细看下去,还是比较好理解的。

22.png

  根据这个公式可以总结为两个原则:

  1、优秀的人才可以提升团队绩效;

  2、组织能力差以及高复杂的IT环境会降低绩效。

  人的因素

  长期以来,包括看遇见的未来,软件工程都是一个“劳动密集型”的行业。团队主要绩效的因素还是“人”。

  核子公式是将市场上软件工程人员分为了10个等级,绩效最高的是10级,最低的是1级。见下图——各级人员的绩效曲线,上一级的人员绩效数值几乎是下一级的2倍。10级人员的绩效是100,几乎是9级(绩效值=57)的2倍。5级代表的是市场里的平均水平人员,其绩效值=5,10级人员是他的20倍。

  10级人员是市场上的稀有物种,在正态分布中,只占有1%。9级人员也只占比3%左右。

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  这个数据是怎么来的,我们按下不表。与我们平常的“直觉”还是比较相近的吧。即优秀的人才还是很难得的。
Hedaa先生提出了一个人力成本的考虑思路——不管关注人员的“薪资成本”,而是要考虑人员的“产出成本”。即:交付单位产出物的成本。

  Hedda先生的文章里是没有提及“功能点”(FP)——只是用了“单位产出物”的概念。这个概念与功能点的思路是一致的:将软件划分为可以度量的基础单位。

  Hedaa先生的数据来源于在丹麦市场,在这里,10级人员每小时可以为组织赚1300克朗(DKK),而产出成本只有13克朗/单位产出物。5级的人员的成本是160克朗/单位产出物,而只能够每小时赚800克朗。而1级人员,每单位的成本是700克朗。
我们算一下:1级人员的单位产出成本几乎是10级的54倍。

  说道在这里,我们就都能理解为什么华为公司会给优秀毕业生开出200万的年薪了吧。

  曾经的IT企业家史玉柱先生,也曾经表达过——用高薪雇高级人才,是企业最省钱的策略。

  组织因素

  绩效再好的人才也是要在组织里工作的,恶劣的组织因素会降低团队的整体绩效。核子公式总结了4方面的因素:

  1、团队规模;

  2、官僚政治;

  3、决策人距离;

  4、溢出效应。

  团队规模。先说结论,大团队的绩效与小团队相比较,至少要差48%。Hedaa先生,分析统计了564个大小相当的项目(10万行代码)。分为两组,实验组是5人以下的小团队;对照组是超过20的团队。大团队平均是提前6天完成项目,但是成本是小团队的7.3倍。

  官僚政治。权力斗争、文字游戏、超级复杂的审批流程,会降低将近团队20%的潜在绩效。我们很多中国人都看过美剧《权力的游戏》,会发现——其实老外们也非常善于政治斗争。我看过很多国外的管理书籍,这个Bureaucracy(官僚)词是反复出现。

  Hedaa先生表示:任何组织都需要行政人员,但是这个“支持团队”一旦形成规模,有了自己的流程,所谓的“走上正轨”。往往也意味着事情开始变坏。团队失去动力,生产率也开始降低。

  我在某个银行IT团队做咨询项目,他们管理PMO的老总就曾说过:我们应该是服务于开发团队的,而不是给他们添麻烦的。

  Hedaa先生给出几条建议来优化官僚政治的负面影响:

  ??? ?自治(自组织):团队自我管理,自己来定义流程、责任、权力等等;

  ??? ?端到端的知识:团队有开发产品的全部知识——万事不求人;

  ??? ?沟通环境:团队尽可能在同一个物理空间里办公;

  ??? ?专注:团队成员专注做一个项目,一次只做一件事情,分心会降低效率。

  决策人距离。首先,什么是决策人?即最终决定产品(包括:功能、界面布局)是否符合验收要求的人。在中国,就是那批经常说出“这不是我想要的”的家伙们。Hedaa先生称之为:Idea-owner,Business-owner。

  开发团队应该与他们“近距离”的工作,否则会降低至少32%的绩效。

  我自己的工作经验,以及咨询的项目,团队总是在抱怨——“等待客户确认”的时间太长了。这部分时间,在建筑行业的术语是“窝工”,Hedaa先生称之为“黑洞”。即在某些关键环节,必须要经过“决策人”的认可才能进入下一步,如果他们的“距离远”,反馈会不及时,造成的结果就是——开发团队大家会无所事事的等待。

  这段时间,很影响士气。且不计数团队的工作量“人天”。

  在项目开始的产品需求、设计阶段,尤其是需要“决策人”的“近距离”参与。他们也许不能全职投入,但是在有需要的时候能够及时反馈。

  溢出效应(Spillover)。这一点,用中国话来讲就是:近朱者赤近墨者黑。

  所有的人都会受到队友的影响,有可能是潜能绩效发挥3倍(遇到神队友);也有可能是发挥1/3(遇到猪队友)。

  无论中外,传统的人才金字塔模型,都是一个10级的人才带领一群绩效低的人员工作。

  Hedaa先生的研究是,将多个高绩效的人才集合在一起,反而总体绩效会更好。一个10级的人员,会提升另一个10级人员的绩效。他们在这个团队的绩效之和,会高于独自在两个团队的绩效之和。

  而将一个10级人员与一群5级人员放在一个团队,5级的绩效会提升,但是10级的会降低。

  这一点在欧洲也许可以,但是在中国呢?

  有正面的例子——例如《亮剑》里李云龙与赵刚。

  也有反面的例子,我曾经的一个团队,云集多位来自美国、台湾等地区的所谓牛人,结果却是内耗不断。这个反例,也许正是说明了“高工资、牛背景”不意味着“高绩效”。个人的绩效如何度量?Hedaa先生在文章中,也没有提及。这还是一个管理难题。

  复杂因素

  这个复杂因素,其实本质上也是与组织有关系的,核子公式总结为4个方面:

  1、文化;

  2、方法成熟度;

  3、遗产;

  4、架构。

  文化:Hedaa先生,给出就具体的数字——恶劣的团队文化至少会降低17%的团队绩效。

  我们都知道“文化”很重要,但是这个因素也很难进行量化表达。国外的专家一直在致力于此,也发明了一些评估与度量的方法,例如:HBS Culture Profile(哈佛商学院文化画像)以及Vega Factors Total Motivation (TOMO)。

  这两个方法,我简单查了一下,网上的资料很少。只有感慨:国外人什么都要进行量化,我们的路还很长。

  可以总结一点:文化校准(cultural alignment)可以促进积极的企业文化,而积极的企业文化可以提升绩效。

  这个“文化校准”如何度量呢?——度量员工的个人目标与部门目标重合度。这点也是整体绩效的重要度量指标,这个指标反映企业的“员工敬业度”与“客户导向”水平。

  核子公式将考查组织文化中的6个指标:

  ??? ?玩(play):你工作是否有趣?是否想玩一样?

  ??? ?目的:你的工作是否有意义(meaningful)?

  ??? ?潜能:这些工作是否帮助你实现人生目标?

  ??? ?情绪压力:工作给你带来了情绪压力?

  ??? ?经济压力:你的工作是否就是为了赚钱?

  ??? ?惯性:你就是为了工作而工作——没有更好的原因?

  方法成熟度:在方法层面,影响团队绩效的主要有三个点:敏捷、实际经验、团队一致性。如果团队不敏捷也没有经验,其绩效至少会降低51%。

  无论中外,一旦软件系统出了问题——满足不了业务团队的需求,IT团队往往都是替罪羊。这点就使得IT团队往往很“保守”,也因此,“方法”这个领域一般都是很僵硬的。

  总体而言,在一个整体团队里,方法应该是一致的。如果做不到,至少在一个小团队里,要保持一致。

  遗产:指的是IT遗产,即“老”的遗留系统。如果开发团队维护的系统对于公司而言已没有战略价值,会降低其绩效的18%。

  对于企业而言,已有系统,并不是都是麻烦。业务就是在这些老系统上发展壮大的,但是这些系统很可能已经是“得不偿失”了。即维护的成本高于获得的收益。

  遗留系统即会消耗团队的维护工作量,也会占有新系统的预算。

  架构:架构层面的评估、度量由几个方面组成——产品API的质量,可重复使用的程度,未来保障的程度。恶劣的架构至少降低团队12%的绩效。

  企业架构是所有IT从业人员最重要的工作基础。如果企业的架构部门出了问题,所有的项目都会受到影响。

  好的架构应该是“易用”、“易选择”;接口的需求应该是简单易懂;鼓励重复使用已有的代码。要尽量避免开发所谓的“专用接口”。

  对架构进行评估不能是(类似于CMMI)仅仅度量企业的文档和流程,而是要去度量架构加快生产的速度,满足未来挑战的程度。

  小结

  以上,我把这个“核子公式”简单介绍完了,如果把每一个指标都录入数据,就能够计算出团队的绩效数据——就像是给冰箱上贴出了能效指标一样。

  Hedaa先生也说:进行绩效评估,不能跟着感觉走(gut feelings);要尽量反映事实。

  以往我们只是知道要提升绩效。但是不知道哪里要提升?如何提升?

  而现在有了这个公式后,有了具体的绩效数据,我们可以想想:这个数字意味着什么?有多重要?哪些更重要领域可以得到提升?怎么去提升?


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